Работоспособность сочетает в себе динамику следующих стадий:
1. врабатывание – это промежуток, когда человек еще не полностью раскрыл свой потенциал, так как старается приобщиться к новым требованиям со стороны менеджера;
2. оптимальная работоспособность – когда, чувствуя поддержку руководителя, поощрение инициативы, сотрудник стремится проявить все лучшие качества своей личности и принести наибольшую выгоду для своей организации;
3. некомпенсируемое и компенсируемое утомление – когда индивид, выкладываясь полностью на интересной/неинтересной работе испытывает влияние стрессогенной обстановки;
4. конечный порыв – это обдуманное и бесповоротное желание человека закончить трудовую деятельность для того, чтобы никогда не возвращаться к ней более.
Лучше запомнить, что каждая из вышеперечисленных фаз имеет свою продолжительность, так например, врабатывание длится не более 1 часа, оптимальная работоспособность – от двух до четырех часов.
Обычно снижение работоспособности в рамках одного рабочего дня приходится на 12-13 часов и к окончанию рабочей смены. Именно поэтому обеденный перерыв стараются приурочить к моменту спада работоспособности.
В деятельности фирмы присутствуют такие методики повышения работоспособности:
1. Оценка производительности – определение трудозатрат (не слишком ли вы перегружаете своих подопечных?), анализ количества исполнителей (может у вас огромное количество работы, а людей не нанимаете в нужном объеме, потому что платить не хочется «ненужным» людям) и объема работы (слишком сроки поджимают и постоянно приходится работать всрочную?),
2. Работы по нормированию – расчет норм рабочего трудового времени, разработка матрицы планирования рабочего дня, учет сменности, работы по проектированию взаиморасположения рабочих мест в пространстве и относительно друг друга, определение потребного количества персонала, мониторинг деятельности со стороны менеджера – думаю, все понятно – эти виды деятельности помогут вам определить действительно-потребное количество людей и оценить условия труда,
3. Инспекция рабочих мест – проводится для установления реальных затрат трудового времени и определения доли «пожирателей времени» - совещаний, ожиданий, поездок и сторонних дел в процессе трудовой деятельности (телефонные разговоры, посещения друзей и родственников, ненормируемый отдых),
4. контроллинг качества труда – осуществляется при помощи видеонаблюдения, индивидуальных бесед, собеседований в рамках аттестации, анонимного анкетирования, проверки отчетности и сопроводительной документации, инспекционного (летучего) контроля, т.е. внезапной проверки работника на рабочем месте без предварительного уведомления – возможность таких проверок дисциплинирует и мобилизует исполнителя для более эффективной трудовой деятельности – только не переусердствуйте, а то работники перестанут вас любить (это можно пережить) и не будут доверять вам (это уже более проблематично),
5. качество условий работы, предлагаемое сотрудникам – своевременность ремонтных работ, приемлемый уровень освещенности помещения, наличие обогрева и кондиционирования/вытяжки, отсутствие неприятных посторонних запахов, избежание нерационального использования пространства (много людей на малой территории, или один человек в просторном зале в одиночестве), качество еды и питья,
6. аттестация и сертификация персонала, на соответствие установленным требованиям – можно использовать как стандартную общепринятую систему аттестации (тестирование, оценка производительности и квалификации, собеседование), так и систему, ориентированную на конкретизацию практических навыков (эксперимент) или теоретических знаний (метод Коннегена). Сотрудники, зная, что раз в 5 лет должны аттестоваться, подключат резервную работоспособность для повышения уровня качества труда и достижения социального и делового статуса,
7. формирование резерва рабочей силы – это высвобождение персонала из общей трудовой массы, снижение их нагрузки, для использования резерва в перспективных мероприятиях. Проходит по нескольким направлениям:
а. резерв для инновационных исследований,
б. резерв для повышения по карьерной лестнице по типу «Трамплин»,
в. резерв для освоения новых производств и технологических прорывов,
г. резерв для вовлечение в общественную деятельность,
8. поддержка инициативы работников на пути к карьерному продвижению – карьерный путь ведет не только вверх, но и на параллели по отношению к занимаемой должности. Можно существенно увеличить оплату труда и оставить человека на прежнем месте, а можно незначительно повысить оплату и придать индивиду новый авторитетный статус в иерархии управления. Тип карьеры человек выберет самостоятельно: «перепутье» - выбор лучшей из альтернатив, «змея» - избежание проблем, «трамплин» - скоростное движение наверх, «лестница» - постепенное восхождение,
9. стимулирование труда инициативных сотрудников – рейтинговая система оплаты, надбавки, премирование, коэффициенты трудового участия.
Вот такой нехилый арсенал «большого босса».
